张忠谋谈创新的四大敌人

 
 
 

    创新是什么?是To make changes? 是Innovate?创新与改革几乎是同义词。创新一定要起而行才能满足。张忠谋认为创新有哪四大敌人?他自己又有哪些失败的例子?

    创新这个观念已经讲很久了,我个人演讲也讲了好多次,还有什么新的东西可以讲呢?上礼拜刚好接到最近一期的美国《Business Week》,说今年会有伟大的创新者系列报道,是最近七十五年伟大的创新者。上礼拜头一个提名的伟大创新者是史隆(William R. Hewlett)和普克(David Packard)。看了这两篇之后,我倒觉得今天这个创新的题目,可以从这二个人说起。
    史隆这名字,我想对很多人也许很陌生,但在美国企业界却是家喻户晓的名字。最近二、三十年,有很多人的基金、还有学院如MIT史隆管理学院,就以他的名字命名。这个人为何被《Business Week》提名为最近七十五年最伟大的创新者之一呢?
    史隆(Alfred P. Sloan)是现在美国公司模式(Modern American Corporation Model)的发明者。他是第一个,至少是头几个所谓组织人(Organization man)。在二十世纪初期,史隆把纪律带到一个激动的、凌乱的资本主义社会里面。他认为企业不需要激动、也不需要混乱,是可以理性管理的,可以把企业的管理化成可供衡量的数字。
    他也认为经理人可以接受激励,使他们有卓越的成就。他从美国宪法上学到,把一个人很大的组织分成许多的部门,而让每一个小的部门自由去发展,只要达到他们的财富目标。所以分权的组织是以他为始的。

    创新的范围很广泛
    在一九二零年代末期到一九三零年代,他是通用汽车公司的(General Motors)的CEO。他把通用汽车从一个中型的公司,带到世界第一的大企业。他认为分权的组织需要由一些中央管理,也就是总部管理。但是,总部不需要太干预单位的事务。不但如此,他开始了市场研究(market research)这样一门科学,开始做广告,也开始做公共关系,所以他的确是所谓的现代美国公司模式之父。
    在他当通用汽车总经理之前,美国的汽车市场是以福特为领导的。福特有一句名言,“你要什么汽车都可以,但是他们一定是黑色的,而且一定是要我们做好的”福特只有一种车子供给全部的市场。但史隆把市场切割成好几块。
    低收入的人第一部车子是雪佛兰。中等收入的,这个市场比较大,就可以有好几种:假如是年轻而有点钱的,且喜欢室外、运动的人,有庞帝雅克(Pontiac);假如是比较室内型的,可是有相当新颖不愿给人古板印象的,就有奥斯摩比(Oldsmobile);假如你是给人家印象是很稳重的,就有别克(Buick)的车。当然,最高收入的,也是最贵得就有凯迪拉克(Cadillac)。
我希望用这个例子,来跟大家解释创新的范围是非常大的。
过去我们谈创新,常常是谈技术的创新,总是认为发明或技术上的开拓一个新的市场,但是,史隆确实在管理上创新。
    第二个例子是惠普(HP)的二位创办人惠烈和普克。为什么他们是伟大的创新者呢?在惠烈和普克创办惠普之前,所有的公司、组织都是传统的阶层组织。总经理、副总经理、协理,在下面的经理、处长、科长。惠烈和普克是第一个把组织扁平化、流体化的人。他们的创新也在管理上,非在科学上。
他们开始在公司生产力进步的时候,就分红给员工。他们也创始了分享员工盈余的规定,并在公司上市的时候,两位创办人就把自己的一部分股份送给他们认为有贡献的员工,这是干股,是无偿赠送的。他们也开始了美国公司学费补助的规定,还有弹性工作时间的规定。这些都是现在常见的。
他们也是一开始就提倡了开放性小办公室,就连总经理、董事长都是坐在很小的一个办公室里面。他们也是最早用“员工的脑力是公司最重要的资源”这句话。
    虽他们似乎是很自由、很开放,可是他们也从不纵容,尤其不纵容道德上的犯规。普克就常常飞到遥远的分公司,去开除违反商业道德的经理人。
    我一直在想,经营模式的创新,常常比技术创新更有影响力,而且寿命也比较长。


    管理创新影响深远
    惠普建立起来的模式,在那时候是非常好的模式,也使得惠普成功了四、五十年左右。
可是这个模式适于那一年代的人。那一代的人是什么人?就是和惠烈、普克同代的人。是一九一零年那一代,等于是壹年代了。那一代的人成长在一个经济不大景气的时代里。二十几岁时,很多人都要去当兵。第二次世界大战是公认为正义而战,去当兵的人是爱国,就是牺牲也值得,这是那一代的人。
他的这一种待员工好、开放给员工拿自己的股票,把公司赚的盈余回馈给员工,是因为那一代的人从经济大萧条里头成长,他们觉得有一份工作是非常可贵的的事情。他们在工作上的想法是“我能够有什么贡献?”。
    那时间跳到一代以后,一九四零年代出生的人,他们的关键字是什么?是学习,“我能学到什么?”
    你再跳到一个年代,就是一九六零年代出生的人,他们想的是什么?是“我能够赚多少钱?”
    假如问我一九八零年代,现在刚刚毕业的,他们想的是什么?我相信还是我能赚到什么?
    时代都已经改变了,企业文化还是头一代的,所以在惠普家道中落后,我看到后来的书里,大家都认为创办人那时候的创新,在四十年后已经是不好、不适用了。这会引爆我下面要讲的一段话,那就是创新是有时间性、时机性的。
    以上两个例子稍微讲了一点创新的范围,创新是非常广的。假如创新是商业模式(business model)的创新、是管理的创新,影响往往是深远的。
    创新是什么?创新要用英文来定义,因为创新是美国一个学问。剖析是从innovate翻译过来,innovate是什么?很简单,韦伯字典上面写着to make changes。
to make changes虽然是三个字,但to是多余的。第三个字changes是很简单。make里头稍微有点学问。
    要注意,make是一个“做”字,不是idea。Idea是可以讲的,可以讨论,可是那个是idea,不是创新。假如说坐而言,idea可以满足的话,那么坐而言,不能满足创新的定义。创新是要起而行才能满足。
我也参考了一个国际英汉辞典,我查了innovate中文怎么讲,很简单就是“创新、改革”。这个使我很高兴,因为我一直觉得创新与改革几乎是同义词。
我刚刚讲的这句话,是对应到我要讲的,创新的难。大家都是到改革是很难的,为什么改革很难?改革是人人都很赞成的吗?我不相信。


    1、 既得利益是创新首号敌人
    你假如只说我们需要改革,我们社会需要改革,我们公司需要改革,多少人会不赞成?我想不会。但大家赞成改革,事实上是赞成改革别人。改革若是改在你自己头上,你就会不那么赞成了。这个就是改革之路困难的原因——既得利益。
既得利益,不一定是很多很多的钱,可以是很小的事情,假如惰性。你要改革,改革到我的头上,我本来做得很习惯、很上手的事情,做了几十年了,你忽然叫我改一个方式做,这个我也不赞成。我老了,我还要学,我不喜欢!我反对!
改革之难,第一个难处在于既得利益。创新难,因为创新往往需要改革的行为。难得理由就是会影响很多别人的行为。


    2、 成功的组织是创新第二大敌
    另外,在一个成功的组织,创新也是非常难的。成功的组织很好嘛,你干什么要搞新的事情,一个已经有名望、有形象、赚钱的公司或机构,你要去改革他,搞创新,阻力就非常大。所以,这就是我讲的时机。
像惠普科技全球总裁菲奥莉纳(Cary Fiorina),她是一个有使命感的人,而且她有被授予的任务(mandate)。假如不是惠普已经家道中落,他从外面跑进来要创新,要改革,这是不能做到的,她也不会来的,这个就是改革的时机。假如你跑去一个很成功的组织,你要从外面去当空降部队来改革,是很难的,几乎是不可能的,多少多少人、多少多少的CEO牺牲掉了。


    3、 守旧是创新第三大敌
    接下来我讲以下,创新的阻力,第三是守旧与传统,第四是要被爱戴。
一个相当成功的组织,董事会也需要有点远见、有点先见,找了一个外面的人来。外面来到的人兴匆匆地跑来了,结果发现根本就改革不了,他就被牺牲掉了。没有改革,组织确定是慢慢走下坡,可是对那个人来说,太晚了、太晚了,对这个组织来说,也太晚了。当然,假如是一个大的组织,大家总是说,这并不是因为我们不接受改革,这是现在的人做得不好,既然现在组织不好、公司不好,那我就拍拍屁股,到别的组织、到别的公司去了。这是常常发生的事情。
我为那种被牺牲的CEO而悲,可是他们也太笨了。我也为那个组织而悲,可是组织其实是用不着悲,因为组织本来就不是一个人,而是很多很多的人。大部分的人永远不会了解,假如当初改革的话,现在就不会有这种事情。创新的敌人,是守旧、传统。
守旧就比创新容易,接受旧的就是继续旧的,比接受创新要容易得多。
    多少人看过“屋顶上的提琴手”(fiddler on the roof)?是一部很好听的歌剧,爸爸妈妈、哥哥弟弟如何如何。为什么我们有那么美好的环境?他高唱一个字——tradition。
     Tradition,传统。我是差不多三十年前看这个歌剧,当时我就想,这个人是创新的敌人。
传统,是创新的敌人,可是传统的力量是很强的。看历史,尤其是中国近代就知道。从鸦片战争以后,中国就是奋力图强,可是奋力图强,又有那么多传统的东西把他捆绑住了。要创新的人,早期像张之洞、李鸿章,他们也不能够不做妥协,也许他们心里面,本来就是一个妥协的心,所谓“中学为体,西学为用”。
     到现在,你不要以为张之洞、李鸿章,是一百多年以前的人,我们现在还是这样。的确,传统有很多地方是好的,比方传统的价值观(诚信、勤劳、敬业)。困难是,如何把好的留住,可以抛弃掉的,把它抛弃。


    4、被爱戴也是创新的敌人
    创新,还有一个敌人,那就是假如你要被爱戴(popular),就不要创新。经理人,无论你要做CEO也好、做部门经理也好,部门经理也有很多创新的机会,可是假如你是要被爱戴,你还是不要创新。
    今天我讲一个不成功的创新,我有很多不成功的创新,这只是其中的一个而已。我一直认为台绩电的组织太阶层性、不够扁平化,还有另外一个,就是每一个人对一个主管的报告总是很少的。
    可是,因为我们到底是相当成功的组织,他们对我笑笑,表示如果我们有机会就去改,但却从来没改过,到现在还是这样子。我也检讨自己,为什么不下达命令,从下月起我们统统都只能够三级……。我相信我假如下达这个命令,就天下大乱了。我也会变成一个最不popular的人,所以我没有做。(谢净眸、秦嘉弥整理)